志在指尖
用双手敲打未来

CIO们是如何对待IT转型的?

从修正整合的完成方式到丢弃现有的技术债务,再到协助驱动真正的业务创新,IT转型应该一直以业务为中心来完成。
IT转型有很多不同的定义。因而,我会希望可以听到人们不同的声音。有趣的是,首席信息官们以为IT转型与其说是为了完成IT转型,不如说是为了完成数字化转型。
为了更好地应对运停业务,IT需求做些什么?
CIO们对这个问题有很多不同的答案。一些人以为IT转型应该更多的关于增加灵敏性、对创新思想的开放、与业务的接触,以及为IT辨认技术债务和减轻债务。出于这个缘由,CIO们表示IT应该停止本人的业务剖析,以肯定IT功用的部署位置以及他们需求在哪里完成支持业务所需求的一切。
一位CIO表示,很难置信IT行业曾经存在了60年了。IT组织中有许多需求更新的旧办法。坦白地说,许多IT专业人员就像他们的业务部门一样,开端抵抗革新。IT的一些根底功用十分重要,但即便是这些功用也应该更直接地与业务目的联络起来。CIO们倡议需求在IT战略方案中概述这些功用。这样,他们以为或许还有时机协助企业摆脱他们正在做的事情并开端规划将来。
与此同时,IT还应该引领创新,并开拓新的商业时机。但是,在数字时期,企业很难单独推进这一趋向。往常,CIO们越来越多地将创新视为一种协作关系。CIO们是如何对待IT转型的?
显然,仅仅对业务做出回应是行不通的,特别是在以下的状况下:
1.IT和业务没有集成和同步
2.IT没有积极创新,无法在行业革新中坚持抢先。
3.IT只是提供工具,而没有教育业务指导者如何运用这些工具
IT资源与业务坚持分歧是十分重要的。同样重要的是,树立一个能够快速部署新业务创意的根底。这意味着需求停止一次有效的创新讨论。CIO们表示,假如业务开展速度快于IT,你就会遭到其网络平安风险和数据滞留的影响。显然,即便存在这些缺陷,CIO们也以为影子IT的存在是一件好事。平安性固然是一个问题,但是向中心IT添加特定的专业学问能够增加业务价值。CIO需求主动理解组织的商业形式,而不是被动的等候指示。他们需求理解技术所带来的益处和缺乏。这些都是值得深化探求的范畴。CIO们需求寻求可以加强公司业务形式,满足客户需求并增加业务收入的数字处理计划。
IT转型能否应该将资源从遗留系统的维护转移到更高价值的业务创新中来?
创新总是需求一个启动的根底。假如没有支持性的剖析,你可能就无法将资源从根底架构重定向到创新中来,你的根底设备可能会面临风险。所以,在许多状况下,创新可能需求新的商业投资。
显然,IT管理层不应该只是将固定金额的美圆从一个口袋转移到另一个口袋。我曾在MarkHurd指导下的惠普软件公司亲身阅历过这种状况。他强调,那时一切的投资都来自于扼杀或削减现有的消费线。显然,首席信息官们曾经汲取了这一经验,并表示你必需在创新的同时坚持面包和黄油系统。首席信息官们表示,公司应该找到一种办法,为归还科技债务的投资提供资金,除非它们是在成心榨取现金。
不过,首席信息官必需提出投资于新系统的商业理由,以便与其别人一同削减长期本钱微风险。然后他们还需求展现在每个方面获得停顿的价值。大多数组织都没有足够的从头开端的时机。也就是说,遗留系统提供了很多能够交换或更新的内容。
重要的是,IT不可能在真空中停止创新。CIO通常会认识到需求用更新的、功用更强的系统来交换老化的系统。用PeterDrucker的话来说就是,“假如你想要新的东西,你就必需中止做旧的事情。”但与此同时,IT也不应该把培训资金从旧技术系统转移到新技术和新技术的培训上。CIO们以为,IT组织需求找到一种文雅地交换旧技术的办法。
遗留系统能够安静、低价地完成它们的工作,并且只需最少的人工干预。不要稳扎稳打。当有时机降低本钱时,你就应该果断去这样做。显然,讯问何时,以及如何快速的去施行是有必要的。可能每个人都会想去这么做。但重要的是,你需求从小做起并取得一些快速的成功。
IT转型能否应该将进步内部开发应用程序的速度作为目的?
一位首席信息官提出了这个问题:最好是这样!首席信息官以为,IT转型应进步革新的施行速度。它还应该及时告知存在什么(假如有的话)事情或问题,以便更快地停止弥补。首席信息官们表示,往常真正重要的是市场和部署的速度。其中还包括实践的应用程序性能。
CIO们以为,正确地执行矫捷意味着能够不时改良应用程序,使其更有协助,而不是带来毁坏。但是,让业务为触及严重业务更改的版本做好准备是需求时间的。CIO们以为,经过数据和流程集成来进步产品托付速度是转型中值得关注的中央。
显然,许多组织的IT预算正在缩减。与此同时,大量云效劳的死亡也行将降临。首席信息官们可能会问,那么在数字化转型过程中能够采取哪些措施停止预防呢?它们会触及以下内容吗?
采用和调整框架
同步或整合
着眼于快速扩展的重构
任何组织假如不能不时地进步速度和价值,那么它就会落后于人,无论是购置的东西还是内部开发的技术。
增加IT的价值完成时间也应该是投资的一个目的。无论选择何种处理计划都需求最佳地满足业务需求–包括内部应用程序,云/SaaS迁移或具有低代码/无代码工具的普通开发人员。往常的IT组织显然不应只是构建应用程序。即便是关于较小的中央,假如没有微乎其微的编码工作,也将是不可持续的。
IT转型项目的列表中应该包括哪些内容?
有趣的是,首席信息官们提出了,在技术革新之前首先需求停止文化革新。但IT转型总是需求停止的。首席信息官们以为,就像任何恰当的数字转型一样,你要从文化、产品、市场,以及越来越多的客户体验及员工体验动手。首席信息官必需制定并传达将来IT的愿景。固然工具不时变换,但是确保矫捷性、体系构造、分歧性和根底功用将永远得到报答。
优先级和重点应该放在推进最大价值的事务上。应该在列表中包含对组织的业务模型的理解。其他应该列在清单上的事情还包括使IT管理与公司管理和质量方案坚持分歧。因而,CIO们以为转型方案需求在整个业务中坚持分歧。这显然需求将企业架构与这些方案全部统一同来。
一切这些都将为整个转型项目带来更好的环境。此外,CIO们还强调需求运用TQM、精益六西格玛管理办法和COBIT5来创立学习型组织。你应该从处理技术债务问题开端,更多的关注托付时间。假如没有足够的资金而试图施行一项减少时间的战略,就有可能使你倒退到5年前的程度,而不是到达5年后的程度。
深化研讨处理技术债务的新方向,在有金融和创新意义的中央运用云计算,并在一切变化中坚持稳定的根底设备。假如你理解Senge的5个准绳,CIO们说,那么即便在最糟糕的状况下也可能还有转圜的余地。但这意味着你必需及时处置技术债务并努力用好的习气来取代坏习气。
IT转型应该思索处理集成的紊乱场面吗?
首席信息官们表示,IT指导者需求理解这些紊乱,并将消弭这些紊乱放在优先位置。紊乱是一种障碍。因而,优秀的CIO需求专注于辨认和消弭已成为障碍的紊乱。运用基于SOA理念的微效劳和构造简单的API–这是创立高可用应用程序的关键,这些应用程序的根底构造能够跟上业务的开展,并且是可管理和可维护的。由于你的目的不应该只是点到点的集成。
关于一些人来说,他们的职责是谐和供给商之间的合同,提供并集成他们的处理计划。在这里,你还必需思索IT在托付IT转型时修复紊乱的才能。而找到适宜的人才是关键。
问题是,紊乱可能还会障碍完成企业客户所希冀看到的转型。大多数技术债务的发作常常是由于我们的工作方式而做了“糟糕”的事情,而呈现“好”的事情,则只是由于我们的业务成果。对粒度,可伸缩性和API运用的持续重构能够处理许多问题。
当下紊乱的整合可能比以往要更严重。在过去,IT组织能够运用SQL来折腾这些问题。或者运用构造化的企业总线技术。而如今API的设计是有限的、迟缓的和不分歧的,这带来了一个更大的紊乱。因而,有必要检查一切的价值流和流程,并定期改良速度和停止价值托付。“特定时限”的流程常常是无效的。持续的过程改良才能将是胜利的关键。
CIO们坚持以为架构的定义超越了应用程序。这应该是企业完成其长期目的的一个迟缓变化的图景。在讨论特定的应用程序设计之前,业务和IT应该对事物停止建模(正式或非正式的)。一位CIO在这里倡议,假如你希望成为一个“活动的”企业,你就应该经过设置iPaaS来具有一个流线化的集成体系构造。事实上,首席信息官们坚持以为,整合是转型方案的重要根底。CIO说,组织指导者需求突破组织的藩篱,共享数据,并将专家与协作理论联络起来。当然,这对网络平安,隐私和信息管理都有着严重影响。
最后的总结
CIO们通常都希望在IT转型中做很多事情。包括肯定如何完成整合以及丢弃现有的技术债务。CIO们也十分注重协助推进真正的业务创新。而且,正如大家所等待的那样,IT转型总是应该在思索业务的状况下完成。

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